《创业维艰》

先简单介绍一下作者

本篇文章要讲述的《创业维艰》一书，作者：本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立 Loudcloud 公司（后转型为 Opsware 公司），有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司 Andreessen Horowitz（即 A16Z），被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了 Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。（来源豆瓣）

这本书主要讲什么？

主要讲述下面几个问题：

  • 在互联网泡沫的恶劣大环境下，作者数次带领 Loudcloud 公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普的经历。
  • 商学院里从来不会教你，但是创业者和企业管理者每天都会遇到的一些难题，以及作者是如何处理这些问题的。

如果对以上两点感兴趣，我们接着往下看：

从 Loudcloud 公司到 Opsware 公司，再到 Andreessen Horowitz 公司

作者使用前三章，讲述了自己的故事（从幼儿园开始讲起）和他所经历的创业磨难。我们下面用清单的方式简单过一下：

Loudcloud 的诞生

  • 作者是橄榄球里面唯一一个数学成绩优异的队员，来往于不同的社交圈子，和世界观截然不同的人交往。通过不同的视角看世界的好处是，让作者得以区分事实和感知的区别。这种能力让他成为企业家和 CEO 获益良多。
  • 他和现在的老婆，当年第一次约会都没有靠第一印象取人，自结婚以来一直生活的很幸福。
  • 作者大学期间的一个夏天，得到了一份硅谷图形（SGI）公司工程师的工作，从此步入了 IT 圈，他非常热爱这份工作。
  • 研究生毕业工作一年之后被公司营销部前负责人拉去创业，但是因为创始人对产品和技术知之甚少，多次让公司偏离正轨。在一个40多摄氏度作者却用不起空调的高温天气里，与父亲的一番对话，让作者意识到家庭的重要性。人的精力是有限的，所有的事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。作者意识到不能再这样幼稚下去了，他必须分清主次轻重，成熟起来。必须先考虑自己最关系的人，然后再考虑自己。所以他第二天从 NetLabs 离职了，重新开始找工作。
  • 下一份工作中，因为看过同事推荐了一款 Mosaic 产品（世界上第一个浏览器）之后被惊呆了，然后决定去该公司（就是大名鼎鼎的网景公司）面试。面试过程中有一个小插曲，幸运的的是作者有机会接到第二次面试机会，然后才被录用了。题外话，当时此公司的创始人兼首席技术官马克·安德森只有22岁。
  • 公司开张的16个月之后，也就是1995年8月，网景公司 IPO，初始价格为每股14美元，然后到了每股28美元，当天最高每股78美元，最后收盘为每股58美元。
  • 接下来的故事，相信很多人都听说过，微软宣布 Windows 95 捆绑 IE 浏览器一起销售，网景浏览器是收费的， IE 浏览器免费使用。那个时候微软已经占有90%的市场了。被微软搞了很惨的网景于1998年末将公司卖给了美国在线公司（AOL）。短期看来微软胜利了，但是长期看来，网景对互联网的贡献是巨大的，因为浏览器的发明，使程序员的研发从微软专有平台（Win32 API），转向了互联网。同时网景发明了 JavaScript、SSL 以及 cookie。
  • 去 AOL 上班几个月之后让作者感觉到了，AOL 是一家媒体公司，而不是技术公司。这使得他和马克开始思考新的创业点子。之后他们又拉了两个人，一起讨论点子的时候，有人抱怨 『AOL 网站经常崩溃，他们没办法解决网络教堂拥堵的问题』。由此他们想到了应该有一家公司可以解决『向数以百万计的用户部署极其复杂』的工作。由此 Loudcloud 公司诞生，当时是1999年。

卖掉 Loudcloud

  • 公司成立之后，第一步就是拉投资。因为网景的成，所以拉投资还算容易。花了差不多2个月，拉到了6600万美元。作者出任 CEO，马克为全职董事会主席。
  • 公司的规模和资金的估值要求他们必须和时间赛跑，赶在在资本同样雄厚的竞争对手之前尽快壮大并且抢占市场。这意味着要雇佣最优秀的人才，最大限度的花钱保证产品质量和服务。7个月已经签订了1000万美元的合同，6个月员工从9个人增加到了200人。
  • 局势在公司成立不到9个月发生了变化，2000年3月底开始，纳斯达克指数从5048点最终跌破1200点。作者为了不让公司倒闭而到处筹集资金。但是在互联网大泡沫的背景下，非常困难。在走投无路的情况下，他决定让公司上市。
  • 然后就是列出上市的利弊，说服董事会。最后突破重重困难，终于上市了，但是情况并没有得到扭转。在季度收益可以实现，但是年度收益几乎不可能实现的情况下，经过一番权衡利弊之后，他们决定重新调整年度营业额。开源、节流，第一件事就是裁员。
  • 大环境依旧还在下滑，竞争对手和自己的客户纷纷宣布破产，导致作者的公司依旧为资金奔波。这期间作者通过思考最坏的情况，发现自己公司的 Opsware 软件是有潜力的，然后将 Opsware 从 Loudcloud 独立出来。
  • 在不破产的情况下，经过一番分析，他决定把公司卖了。最后以 6350 万美元的价格将 Loudcloud 卖给了 EDS 公司，而他将保留知识产权和 Opsware，然后变成一家软件公司。

创业者和企业管理者每天都会遇到的难题

创业中的挣扎，作者给了这些小建议

  • 不要抗下所有的责任：当你无法分担所有负担的时候，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人共同解决问题。
  • 这不是国际跳棋，这个是国际象棋：天无绝人之路，总有一步棋可走。
  • 只要坚持下去就有转机：坚持下去就会发现没有解决不了的问题。

CEO 必须说实话

  • 作为 CEO，不要以为自己唯一的职责就是为公司解决问题。更好的办法就是：将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。
  • 公司出现问题做透明化处理很重要：
    • 信任：没有了信任，沟通就会中断。
    • 参与解决问题的人越多越好：一个人无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。
    • 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里。只有鼓励坏消息，并且允许公司公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题，只会让所有员工灰心。掩盖对那些提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

如何解雇员工？

  1. 保持头脑清醒：面对巨大的压力和沉重的负担，必须要保持头脑清醒。
  2. 当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
  3. 对裁员的原因要有清晰的认识：如果是因为『公司经营部不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工』，那么裁员的时候请说实话。
  4. 对管理人员进行培训：
    • 自己的员工要自己亲自辞退：因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定记得你将他们开除的那一天，那一天的每一个细节。为此你需要做这些准备：
      • 向员工简要简述目前的局势，告诉员工这个是公司经营不善所致，与个人表现无关。
      • 向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容善商讨。
      • 对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
  5. 向公司全体人员发表讲话：CEO 必须给管理者们解释裁员的合理性。『话是说给那些留下来的人听的。』你要给与足够的尊重，你必须把握尺度，不要过度表达歉意。
  6. 一定要让大家看见你，你一定要在公司出现：大家想看看你是否在乎他们，你要让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

如何解雇高管？

  1. 分析根本原因：你之所以要解雇他们，并不是因为他很差劲儿，而是因为你自己很差劲儿。解雇高管是公司的面试系统或整合系统出现了问题，所以，第一步先搞清楚自己为什么招错人。我们先搞清楚这些问题：
    • 对高管的职责定位不清。
    • 招聘高管时，看中的不的对方的长处，而是对方没有弱点。如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了一流的公司。
    • 小庙偏招聘大和尚：如果你要招的人在18个月之后才会展露锋芒，那么还没等他有机会一展才华，其他员工就会因为他没给公司带来任何贡献而你给他优先认购权而将其拒之门外。
    • 对招聘职位一概而论：不要招那种类型化的应聘者，世界上没有永远了不起的CEO、营销负责人和销售负责人。
    • 管理人员的个人抱负和公司目标相悖：就算他的才华再出众，也应当将其拒之门外。
    • 没有令管理人员融入公司。要检查并改进公司的人才招聘计划。
    • 有关公司规模的特殊情况：公司规模快速增长，你雇来的管理人员无法适应，那只能另聘合适的人员。这既不是管理人员的无能，也不是公司系统错误。
    • 有关公司快速扩大规模的情况：经验丰富的、有快速发展能力的管理者对建设成功的创业公司来说很重要。
  2. 告知董事会。与董事会进行沟通的时候应该实现三个目标：
    • 得到他们的支持和理解。
    • 获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金方案。
    • 保护被解雇高管的声誉：将曾经为你勤勤恳恳工作的人贬的一文不值并不会令你自己的形象更加高大，以成熟、理性的方式处理这一问题 有助于保持董事会对你作为 CEO 所具有能力的信任。
    • 另外，事实证明，解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要再董事会会议期间出其不意的宣布。
  3. 为面谈做好准备。同样，你要处理好三个问题：
    • 必须清楚解雇他们的原因。
    • 说话要果断，不要给讨论留下悬念。使用『我已经决定』而不是『我认为』这样的措辞。
    • 确定解雇补偿金方案。
    • 另外，解雇消息最好让他来决定以什么样的方式向公司以及公司以外的进行宣布。
  4. 准备向公司宣布消息，一两个小时之内公司发布消息的顺序应该是：
    • 该高管的直接下属：请确保相关工作已经有明确部署，例如：他们在此期间应向谁汇报工作，以及接下来的工作安排。
    • 其他高管
    • 公司其余员工

解雇高管是一个非常能检验 CEO 的工作。

给好朋友降薪

  • 是否应该给好朋友降薪：必须首先考虑所有员工，其次才是你的朋友，个人利益必须服从整体利益。
  • 如何宣布消息：
    • 为『尴尬』、『背叛』的情绪做好心理准备。
    • 非常明确自己真的想这样做。
    • 为他在公司里找一个最佳的职位。
  • 几条建议：
    • 说话要得体：坦诚相待，明确自己要说的话。使用『我已经决定』而不是『我觉得』这样的措辞。
    • 承认现实。
    • 承认他的贡献。

创业公司为何要进行人员培训？

  • 为什么要进行人员培训？
    • 生产力：培训是管理者可以开展最有效的活动之一。
    • 绩效管理：在员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确的提出工作期望。
    • 产品质量：公司的成功会拉动快速招聘的需求，但是往往会忽略对新工程师的培训，没有给他们灌输公司的美好愿景。
    • 员工留任：作者在网景的时候，发现很多人离职的原因有两个：1、他们讨厌自己的管理者。2、学不到东西。而一个出色的培训项目可以解决这两个问题。
  • 培训种类：
    • 职能培训：指胜任自己工作所需要的知识和技能。可以简单的培训员工按照你的期望工作，也可以很复杂的举办为期数周的技术新人训练营。
    • 管理培训：告诉管理人员你的期望以及如何安装你的期望行事。
    • 其他培训：让员工分享自己最拿手的技能。
  • 如何实施培训：
    • 任何创业公司都没有时间去做可做可不做的事，所以培训必须具有强制性。因为管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。
    • CEO 亲自去教授管理课程，讲述自己的管理期望。
  • 好的产品经理和差的产品经理：
    • 好的产品经理：
      • 极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信展开管理工作。
      • 是产品 CEO，勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。
      • 对周围形势（公司、营收情况、竞争等）十分清楚，为了获得成功，他们主动制定并执行计划。
      • 不是产品团队的一员，而是团队的管理者。
      • 对目标有清晰的定义，并能有效实施这一目标。
      • 会采用书面形式和口头形式和技术人员进行清晰的交流，他们不会随意的下达命令，而是在不经意间搜集信息。
      • 会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员和主管参考或使用。
      • 会预测产品的严重缺陷，提出真正的解决方案。
      • 会将一些重要的问题以书面的形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占和放弃市场）。
      • 让团队重点放在收益和客户身上。
      • 定义的好产品只要付出巨大努力就能实现。
      • 产品初期会考虑向市场推出超值的产品，在产品进入市场期，会考虑实现市场占有率和收益目标。
      • 会拆解问题。
      • 将自己想要讲述的故事交给媒体去写。
      • 向媒体提问。
      • 认为媒体和分析机构的人都是很聪明。
      • 偏重清晰明了。
      • 对自己的职责和成功有明确的认知。
      • 每周按时提交自己的工作报告，遵守纪律。
    • 差的产品经理
      • 总有一推借口，入资金不足、项目经理无能、竞品研发工程师比我们多十倍、我劳累过度了、没人给我指示等。
      • 会抱怨整天都在为销售人员解答问题，忙得不可开交。
      • 整天都在解决问题。
      • 口头表达自己的意见，抱怨上司不允许他这样做。
      • 让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。
      • 定义的好产品要么无法实现，要么让技术人员随心所欲的创建产品（即吧最困难的问题留给他们去解决）。
      • 总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。
      • 把所有的问题合并成一个问题。
      • 向媒体传达的信息面面俱到，保证其在法律意义上的绝对精确。
      • 回答媒体的所有问题。
      • 认为记者和分析员都是傻子，根本不懂他们独特技术的细微差别。
      • 对显而易见的事情从不解释。
      • 总想让别人告诉他该做什么。
      • 忘记按时提交工作报告，不重视纪律。

应该从好朋友的公司挖人吗？

首先，要记住，除非该员工极其出色，负责你无论如何也不要将其留在公司。处理此情况的最佳方式就是公开透明。

  • 看清了雇佣出色员工和背叛珍贵友谊之间的矛盾之后，将事情公开，告诉员工，你和她所属的公司有重要的生意往来，在录用他之前，你必须和他所在公司 CEO 进行沟通，对他的背景核查。告诉他，如果他不愿意，你会终止录用，并对此保密。
  • 在录用他之前，要和朋友进行交谈，这个更好判断录用他的员工对你们的关系所带来的印象。
  • 此外，还可以避免用人不当的情况，往往有些应聘者在面试中表现极佳，但进入公司之后，表现却不如人意。

大公司主管为何难以胜任小公司的工作？

  • 区别：
    • 在处理日常业务时，大公司主管往往都是应答式工作方式。而创业公司的一名主管，除非你自己找事，否则便无事可干。
  • 会出现什么情况：
    • 节奏不匹配，大公司主管习惯于等待事情主动由他处理的状态。
    • 技能不匹配，大公司主管要求擅长复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进，以及部门交流。而创业公司没有机构需要设计，没有流程需要改进，部门之间的交流也比较简单，但是必要要求你擅长实施高质量的招聘流程，具备丰富的专业领域知识，懂得如何从零开始创建流程，而且在把握新方向、制定新任务方面要非常有创造力。
  • 如何避免此事发生：
    • 在面试中将具有破坏性的不匹配筛选出来。面试环节可以考察：
      • 你上班的第一个月会干什么？挑选哪些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。
      • 这份工作和你目前的工作有什么不同？挑选哪些意识到工作差异的应聘者。
      • 你为什么要加入一个小公司？注意获取哪些渴望变得更有创造力的应聘者。
    • 将新人融入和面试看得同等重要。
      • 促使他们积极创造：给他们制定目标。
      • 确保他们明白自己的职责所在：他们要去清楚地了解产品、技术、客户、市场（30天内了解），让他们每天带着问题与你会面。
      • 把他们放入集体。确保他们和同事以及公司总的重要人员进行接触和交流。让他们交一份报告，汇报从这些人身上学习到了什么。

有效的人力资源管理

  • 员工的生命周期，一个出色的人力资源机构会帮你回答这些问题：
    • 招聘
      • 你非常清楚每一个公开职位所需要的技能和才干吗？
      • 你的面试官准备的充足吗?
      • 你的管理者和员工有没有向求职者积极的介绍公司情况？
      • 面试官们能按时到场吗？
      • 管理者和招聘人员会及时联系应聘者吗？
      • 你能和最强的公司展开强有力的人才竞争吗？
    • 报酬
      • 就你公司的统计数据而言，你享受的福利合理吗？
      • 和与你展开人才竞争的公司相比，你的薪水和股票期权福利如何？
      • 相对于你的薪酬制度，你的绩效排名如何？
    • 培训与融合
      • 聘用员工之后，从该员工及其同事，以及管理者角度而言，他需要多长时间才能体现出生产力？
      • 加入公司之后，员工需要多长时间才能清楚公司对他的期望？
    • 绩效管理
      • 你的管理者会给予自己的员工前后一致、清晰明确的反馈吗？
      • 你公司的书面绩效评价报告质量如何？
      • 你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评价吗？
      • 你能有效地管理工作表现不佳的员工吗？
    • 工作动机
      • 你的员工来上班时激动兴奋吗？
      • 你的员工对公司的使命怀有坚定的信念吗？
      • 他们每天喜欢上班吗？
      • 有没有员工消极怠工？
      • 你的员工清楚公司对他们的期望吗？
      • 员工们是安心留在公司还是辞职人数比往常更多？
      • 员工们为什么辞职？
  • 对人力资源职位的几项要求：
    • 世界一流的流程设计师。
    • 真正的外交官。
    • 行业知识专家。
    • CEO 信任的智慧顾问。
    • 感觉灵敏的人。

头衔与升迁

  • 头衔为什么如此重要？
    • 满足员工的需要。
    • 达到识别身份的目的。
  • 保证员工的整体素质至关重要
    • 彼得定律：在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位，自此无法再获得提升。
    • 坏榜样法则：一个团队内部无论哪个层面出现滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
  • 升职标准
    • 对各种级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。描述的越具体越好。
    • 定制所有岗位的正式升职标准。要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。
  • 公司不同的规模，头衔的标准不一样
    • 对于创业公司来说，与薪水、奖金、股份等回报相比头衔成本最低，因此可以尽可能定高些。
    • 对于 Facebook 大型的公司来说，他们有意识的让各职务级别低于行业内的一般标准。
      • 入职重新定义头衔，以避免他们头衔和职位高过那些表现优异的老员工。这样做有助于鼓舞士气，维系正义。
      • 让各位经理了解并认可这套职务评定体系，为他们本人的升职和加薪发挥更好的作用。

该不该招资深人士？

聘请资深人士加盟新创业的公司，有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当，你就会一败涂地。

  • 岗位更看重内部经验还是外部经验？
    • 技术经理最好从公司内部选拔人才，但涉及到销售主管这样的岗位时，就要考虑从外部引进。
  • 加盟之后：
    • 要求他们顺应公司的企业文化。将一些新鲜的元素加入也无妨，但一定要明确立场，不要左右摇摆。
    • 制定一个清晰明确的高标准工作要求。不要用『对方比你更胜任这份工作』为要求标准，要用行业的专业标准。
    • 他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一份子。

『一对一』沟通

  • 这是以员工为中心的谈话，不是以上司为中心。有助于信息自下而上的传递至高层。
  • 它不拘泥于形式，目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法，或者倾诉郁结已久的焦虑。这些话题往往不适合通过工作汇报、电子邮件或是其他非私人化的途径展开。
  • 会议时，上司要少说多听。但是有必要引导员工表达他的核心想法。
  • 一些用于引导对方表达想法的参考话题：
    • 如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
    • 你所在的部门最大的问题是什么？为什么？
    • 在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
    • 公司里谁最优秀？你最佩服谁？
    • 假如你是我，你会做何调整？
    • 你这个产品的哪个方面不尽如人意？
    • 你觉得我们错失的最大机遇是什么？
    • 哪些是我们该做而没有做的？
    • 你对这里的工作满意吗？

顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？

很多 CEO 在顺境中表现得很优秀，也有很多 CEO 在逆境中格外出色，但是基本上没有哪个人在顺境和逆境中都能坚如磐石，作者是一个例外。

  • 顺境
    • 所谓企业的顺境，是指在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。
    • 公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。
    • CEO 沿着常规的路径向成功迈进。
    • CEO 放眼于宏观前景，授权下属去做细节性的工作。
    • CEO 会搭建逐级递增的大型招募机构。
    • CEO 会花时间营造企业文化。
    • CEO 常备有应急预案。
    • CEO 凭借天时地利有备而战。
    • CEO 尽量做到文明有礼。
    • CEO 认为竞争犹如隔岸之火，不会波及自己。
    • CEO 志在拓展市场
    • CEO 能容忍员工因为努力创新而产生的小偏差。
    • CEO 总是心平气和。
    • CEO 竭力弱化矛盾。
    • CEO 总是广开言路。
    • CEO 会确立有风险、有创新的宏大目标。
    • CEO 通过员工培训来确保他们的工作满意度和职业发展。
    • CEO 会放弃那些没能在业内占据领先地位的产业。
  • 逆境
    • 在逆境中，企业面临的是生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化、供应链的变化等，不一而足。
    • 公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
    • CEO 则跳出常规来争取突围。
    • CEO 视细节如生命，唯恐因细节的疏漏而影响全局。
    • CEO 会在此基础上成立负责遣散人员的人力资源部。
    • CEO 则通过逆境本身来界定企业文化。
    • CEO 常常得孤注一掷。
    • CEO 往往要置之死地而后生。
    • CEO 常常有意说脏话。
    • CEO 认为竞争就是伸进自家院墙的魔爪，危险近在咫尺。
    • CEO 志在赢得市场。
    • CEO 则对此绝不姑息。
    • CEO 几乎都用高八度的嗓门说话。
    • CEO 总是竭力让矛盾升级。
    • CEO 总是独断专行。
    • CEO 通过员工培训来教会他们如何在竞争中不被踢出局。
    • CEO 还没奢侈到把生意分成三六九等的程度。

在企业由顺转逆的过程中，作者认为最重要的一点就是不同时期要采取截然不同的管理方式。但是大多数管理书籍都是探讨如何在顺境中当好 CEO，极少提及逆境中的管理策略。管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的，他们的观察和研究多半以公司平稳发展期的情况为基础，因此，书中描写的主要是顺境中的管理经验，除了安迪·格鲁夫的著作。

如何规划你的企业文化？

为什么要苦心营造企业文化？

  • 它的存在有助于你实现两个目标：打造过硬的产品和抓紧时间抢占市场。
  • 在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
  • 凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。（最重要的一条）

作者这里所谓的企业文化，并不是指企业的价值标准或者员工的满意度这类重大话题。准确地说，他这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：

  • 让你的公司独树一帜。
  • 保证重要的生产标准得以贯彻，如『让顾客满意』或者『让产品出众』。
  • 帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

在设计企业文化要注意以下几点：

  • 最理想的做法是从细枝末节入手。这些细节要足够小，能够身体力行，又要足够重要，能够影响人们今后的行为模式。
  • 凡是没有『建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚如磐石』的文化都不算企业文化。
  • CEO 的工作就是明确奋斗目标，然后让全公司齐心协力地朝着这个目标前进。推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展。

如何评估CEO？

从三个问题入手：

  • CEO 是否知道该做什么？
    • 从宏观层面来看是指它是指一个 CEO 是否为公司设定了正确的发展战略，是否知道该战略对公司各个方面会产生怎样的意义和影响。在优秀的公司里，发展蓝图和发展战略是一个概念。因此，所有的战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图。
      • 为什么我要选择这家公司？为什么在这里工作，我应该感到荣幸？为什么我要购买它的产品？为什么我要给它投资？为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好？
    • 决策。CEO 制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。伟大的决策往往来自那些集智慧、理性和勇气于一身的精英式 CEO。
      • 要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手：
        • 竞争对手可能会有什么动作？
        • 怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
        • 公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？
        • 这样做会带来怎样的财务风险？
        • 这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
        • 员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？
  • CEO 是否能让公司按他的意愿行事？
    • 公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是：
      • 公司有能力这样做。也就是说，公司的相应岗位上有这样的人才，能够担此重任。
      • 公司里所有员工都能正常履行职责。员工的工作积极性高涨，沟通渠道顺畅，知识储备丰富，工作环境清明
    • CEO带领的是世界一流的团队吗？CEO的能力决定员工队伍的品质。员工队伍的品质直接关系到在面对挑战时，这支队伍能否及时按照公司的相应需求去应对。
    • 员工为公司做贡献的难度有多大？这些技巧涵盖组织设计、绩效管理等方面，还涉及推动员工发展的奖励机制和沟通机制。
  • CEO 是否能就既定的目标取得理想的结果？
    • 准确衡量业绩的前提条件就是制订正确的目标。
    • 结构型评价标准：CEO 是否知道该做什么以及 CEO 能否让公司去执行他的意愿。

你该卖掉你的公司吗？

先了解转让技术型公司的三种方式：

  • 单纯转让某一公司的技术和/或人才。这种类型的转让价格为500~5 000美元。
  • 只转让某公司的产品，不转让业务。收购方会结合自身的营销能力销售现有产品。这种类型的转让价格为2 500万~2 5亿美元。
  • 转让公司的主营业务。收购方会全方位衡量对方公司的价值，包括产品、销量和营销，而不仅仅看人员和技术。这种类型的转让通常以财务指标为主要依据，成交价有可能令人咂舌（比如微软出价300亿美元收购雅虎）。

是否该转让公司？

  • 理智
    • 问自己『我是否在一个很大的市场中抢占了先机？』，如果你抢占了先机，那就继续独自经营。没人有实力买下你的公司，因为没人能预支给你如此庞大的一笔数额。
    • 问自己『我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？』
    • 问自己『市场是什么？竞争对手会发展成什么样？』
    • 你务必要弄清：1.如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多？2.我们能做第一吗？如果有一个问题的答案是否定的，那你就得考虑转让公司了。假如两个问题的答案都是肯定的，那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了。
  • 情感
    • 给 CEO 付工资。大部分风投资本家都喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，一旦公司倒闭，他就输得分文不剩。但是给 CEO 付工资可以保证『留下或转让』这个决定不会直接受 CEO 个人财务状况的影响。
    • 对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，那么就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。

推荐理由

大名鼎鼎的创业指导书籍，评分也比较高。之前一直想读，有一次在图书馆偶遇，于是借回去读了。作者花前三章讲述自己的故事，后面的章节，每篇文章抛出一个问题，然后尝试去解答，所以内容比较好读，全书一共300页左右，我花了几天就看完了。本篇文章只讲述了几个我觉得比较好的问题，还有很多问题，你们感兴趣可以自己去翻翻书。

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