2013-11-06 08:29:03

做一个比预计要小巧些的好东西比做一个庞大平庸而又漏洞百出的东西要现实的多，因为你要象魔术师一样巧妙的照顾到时间，预算和产品内容的方方面面。变魔术就交给 Houdini（魔术大师）。你所做的可是在运作一个真正的事业，在推出一个真实的产品。

2013-11-06 22:52:22

你能从敌人那里得到的一个好处就是：一个非常清晰的营销理念。人们很容易被冲突对立挑动。并且通过把一个产品和另一个作比较能更多地了解这个产品。 选中了这么一个敌人，你给人们灌输了他们想要知道的对立的信息。这样一来，他们不仅能更好更快地认识你的产品，也会站到你的这边。这是一个吸引注意力和引 发产品倾向性的一个万无一失的方法。

2013-11-06 22:54:51

营销人员 (和几乎所有人) 都被培训要跟从领导者。自然的本能都是在思考竞争对手做对了什么，然后你在那个基础上做得更超过。 — 如果你的对手在竞价你就一定要比他更便宜，如果他在竞速你就要比他做得更快。这么一来出现的问题是万一消费者听信了别人的故事（或谎言），你再要把他说转 回来就会象要说服他承认他是错的一样。没人喜欢承认他是错的。

2013-11-06 22:58:12

在设计这个高度主观，具争议性且难以界定的领域里，没有什么是能做到比表达激情更直接清晰的了。

2013-11-07 08:05:41

更小的质量使你快速的改变方向。你可以随机应变和演进。你可以集中于好的主意，摈弃坏的。你可以倾听并尊重你的客户。你可以集成新技术现在而不是以后。你驾驶的是蒸汽船而不是飞机货舱。为这个事实骄傲吧。

2013-11-07 08:08:03

改变是你最好的朋友，改变的代价越大，你越不可能做出改变。如果你的竞争对手可以比你更快的改变，你会处于一个很大的劣势。如果改变变得过于昂贵，你已经死了。

2013-11-07 08:09:31

很短时间内改变的能力是小团队与生俱来而大团队永远不会有的。这是大家伙嫉妒小家伙的地方。让巨大组织里的大团队花费数周才能改变的，对于小团队可能只需要 1 天。这个优势是无价的。低廉和迅速的改变是小团队的秘密武器。

2013-11-07 08:11:07

简单的规则，就像鸟群的模拟一样，导致复杂的行为。复杂的规则，就像许多国家的税法一样，导致愚蠢的行为。

2013-11-07 08:15:27

对于产品的 1.0 版本，请从只有三个人开始。三是一个魔力数字，提供足够人力的同时允许你保持流畅和敏捷。从一个开发者，一个设计者，和一个清道夫（一个可以在开发和设计中随意切换的人）开始。

2013-11-07 08:15:15

如果你不能够用三个人建造第一个版本，那么你或者需要更改人数或者需要缩减初始的版本。记住，保持你的第一个版本小而紧凑是没有问题的。你会快速的发现你的想法是否快速的进展，如果是，你会拥有一个清洁的简单的基础可以继续建造。

2013-11-07 08:17:01

团队的效率和团队人数的平方成反比。我开始觉得三个人对于 1.0 产品发布 是最优的

2013-11-07 08:17:13

…从减少你计划添加到团队的人数开始，接着减少更多。

2013-11-07 08:21:52

约束经常是伪装的优势。

2013-11-10 08:14:35

小公司享受着更少的形式主义，更少的官僚主义，和更多的自由。小公司天生和顾客更亲近。 那意味着他们可以以一种更加直接和人性化的方式和顾客沟通。如果你是小公司，你可以用熟悉的语言而不是晦涩的行话。你的网站和产品可以用一种人类的声音，而不是操着公司的腔调。小型意味着你可以和你的顾客在一起谈话，而不是居高临下的方式。

2013-11-10 08:15:15

小公司在内部的交流生同样有优势。你可以摈弃形式主义。所有事情都不再需要繁杂的流程和多重的签字确认。参与流程的人都可以开放和诚实的发言。这个没有被束缚的思想流是保持小型的巨大优势。

2013-11-10 08:23:55

过早专注于细节就会导致这些结果。要做完美主义者有的是时间。但不是现在。

2013-11-10 08:24:44

细节是在你使用的过程中才会显露出来的。只有在使用中你才能看到什么需要进一步关注。在使用中你才会感到缺了些什么。常常走路绊倒脚你才会清楚地上什么坑洼是需要填补的。那些是当你被迫要留意的时候才需要的细节，不是一想到细节就去搞定它。

2013-11-10 08:26:03

当问题成为问题的时候才去担心 不要把时间浪费在还未成为问题的问题 你真的的需要考虑当用户到达 10 万以上的时候会出现的问题吗？它可能已经是两年以后的事了。

2013-11-10 08:27:35

别整天操心还没成型的麻烦。别过度开发一个产品。到适当的时候再添加硬件和系统软件。如果进度推迟了一两个星期，别担心，还没到世界末日。只要诚实：解释给你的客户听，说你们正经历着成长的烦恼。他们也许不会因此无比感动，但他们起码会赞同你的坦诚。

2013-11-10 08:29:07

顾客并不总是对的。现实中你要能分辨出谁是你该针对的顾客，谁是你该放弃的。庆幸的是，互联网使得发掘有共识的顾客的过程变得无比容易。

2013-11-10 08:29:18

如果你想讨好每个人那么你什么人也讨好不了。

2013-11-12 08:15:37

开始阶段，要把建造强有力的核心产品做为首要任务，不要过分执迷于需不需要服务器组和是否有能力调整规模应变。 先把一个伟大的产品推出，然后才去担心它无比成功了以后该怎么办的问题。 否则你可能只是把精力，时间和金钱花在一个永远不会发生的预期上。

2013-11-12 08:21:50

专注于真正必须的。好点子可以尽量坦白。摆出产品应该成为什么样的任何点子，然后砍掉一半。减少功能直到只剩下最必要的功能。周而复始。

2013-11-12 08:24:22

只留精髓 对于 “为什么你们做这个而不做那个？” 这种问题，我们青睐的回答总是 “因为无所谓。” 这个陈述表达了是什么让产品变得伟大。找出紧要的，略去其他。

2013-11-12 08:25:04

这些功能如果有就更好么？当然。但是他们是不可或缺的么？他们真的重要么？不是。这就是为什么我们把他们刨除在外。最好的设计师和最好的程序员不是 技能最好的，或者手指最敏捷的，或者用 Photoshop 用的神乎其神的人。他们是能够决定什么不重要的人。真正的收获源自于此。

2013-11-12 08:25:21

你的大部分时间浪费在无关紧要的东西上。如果你能抛弃不重要的工作和思考，你将会获得不可思议的生产力。

2013-11-12 08:27:50

不要轻易实现每个功能。而要让每个功能证明自己，并且表明自己是幸存者。这就像加入搏击会一样（参考电影 Fight Club）。你应该只考虑那些好像为了能加入进来而站在走廊苦候了三天的功能。 这就是为什么你从说 “不” 开始。每一个向我们提出的 — 或者我们自己提出的 — 新功能需求都遇到一个 NO 。我们倾听但是不采取行动。最初的回应是 “不是现在”，如果一个需求或者功能不停的过来，我们知道这才是时候对它进一步观察。然后，只在那时，我们才开始考 虑实现这个功能。

2013-11-12 08:29:00

关于 iTunes 音乐商店，Steve Jobs 私下为独立唱片制作人做了一个小型的演讲。我喜欢的瞬间是，当观众不停地举手说：“可以做 [x] 么？”，“你计划添加 [y]"